jueves, 12 de diciembre de 2013

¿POR QUÉ TANTOS HOMBRES INCOMPETENTES SE CONVIERTEN EN LIDERES? ¿ WHY DO SO MANY INCOMPETENT MEN BECOME LEADERS?

¿POR QUÉ TANTOS HOMBRES INCOMPETENTES SE CONVIERTEN EN LIDERES?
Este título puede llevar a malos entendidos, lo sé. No es cosecha mía, no.
Es cosecha de un hombre, tal y como lo oís, es un artículo interesante que da a pensar . Por un lado porque tal y como digo, lo ha escrito un hombre Tomas Chamorro-Premuzic, autoridad internacional en pruebas psicométricas y de perfiles de personalidad.
Voy a escribir todo el artículo porque merece la pena leerlo y pensar en ello.

Tres explicaciones populares justifican el por qué las mujeres tienen una pobre representación en la alta gerencia: no son capaces, no están interesadas o sí están interesadas y son capaces pero no pueden romper el techo de cristal; es decir, esa barrera invisible en su carrera, basada en estereotipos de género, que le impide acceder a niveles más altos en la escala del poder. Los conservadores y chauvinistas tienden a esgrimir la primera explicación; los liberales y feministas prefieren la tercera, mientras que quienes  están en cualquier punto intermedio por lo general acogen la segunda . Pero ¿qué tal si todos se equivocan porque no observan el cuadro en su totalidad?.

Desde mi punto de vista, la razón principal para que la participación en la alta gerencia de hombres y mujeres sea tan dispareja es nuestra incapacidad de discernir entre autoconfianza y competencia. Y esto se debe , casi siempre, a que como malinterpretamos las demostraciones de absoluta confianza y la asumimos como señales de habilidad, nos engañamos creyendo que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otra palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que tiene los hombres sobre las mujeres es el hecho de que la arrogancia –más frecuente en ellos y casi siempre disfrazada de carisma o encanto – se suele confundir con potencial de liderazgo.

Ciertos estudios validan esta conclusión, al afirmar que los grupos sin liderazgo tienden a elegir líderes narcisistas, egocéntricos y demasiado confiados en sí mismos, y que estas características  de personalidad no son igualmente comunes entre hombres y mujeres .
Freud  sostenía que los líderes  surgen cuando un grupo de personas ( seguidoras) remplaza sus propias tendencias  narcisistas por las de otra persona (líder), de tal manera que el amor que sienten por su líder es una forma disfrazada de amor propio o un sustituto de su incapacidad de amarse a sí mismas: “el narcisismo de otra persona ejerce una gran atracción en aquellos que han renunciado a parte de su amor propio.. es como si los envidiáramos por mantener un maravilloso estado mental”.

La verdad es que casi en cualquier parte del mundo los hombres se creen más inteligentes que las mujeres. No obstante, la arrogancia y la excesiva confianza en sí mismos están inversamente relacionadas con el talento para el liderazgo; es decir, con la habilidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento y de inspirar a otros a dejar de lado sus agendas egoístas con el fin de trabajar por el bien y los intereses comunes del grupo. En efecto, bien sea en el deporte, la política o los negocios, los mejores líderes suelen ser personas humildes; y ya sea innata o cultivada, la humildad es una característica más común en mujeres que en hombres. Por ejemplo, las mujeres demuestran un desempeño mucho mejor que los hombres en su inteligencia emocional, lo cual les permite ser más modestas.
Aún más, un análisis cuantitativo sobre diferencias de género en la personalidad, con más de 23.000 participantes de 26 culturas distintas ( publicado en 2001 en el Journal of Personality and social Psychology), reveló que las mujeres son más sensibles, compasivas y humildes que los hombres; sin lugar a dudas, uno de los hallazgos menos sorprendentes en la historia de las ciencias sociales.

Un cuadro aún más diáfano surge al examinar el lado oscuro de la personalidad. Por ejemplo, datos arrojados por la evaluación de personalidad de Hogan Assessment Systems –organización de la cual soy vicepresidente- demuestran que los hombres somos más arrogantes, manipuladores y propensos al riesgo que las mujeres.

Una de las paradójicas implicaciones de este hecho es que las mismas características psicológicas que permiten a los gerentes masculinos encumbrarse hasta la cima corporativa y hasta la punta de la escalera política son, en realidad, las mismas responsables de su propia caída. En otras palabras, lo que se requiere para conseguir un cargo no es solo diferente a lo que se requiere para desempeñar bien dicho cargo, sino que es lo opuesto. Como resultado, muchas personas incompetentes son promovidas a cargos gerenciales.

No sorprende entonces que la imagen mítica de un líder fuerte abarque muchas de las tendencias comunes en los desórdenes de la personalidad, como el narcisismo, las psicopatías y la teatralidad extravagante (ponga aquí el nombre de su déspota favorito). El lado triste de todo esto no es el hecho de que estas figuras representen el estándar del gerente promedio, sino que él fracasará porque posee dichas características.

Ya sea en la política o en los negocios, es su gran mayoría los líderes fracasan. Esta siempre ha sido la constante: la mayoría de países, compañías, sociedades y organizaciones están muy mal administradas, como lo indican sus calificaciones en lo referente a longevidad, utilidades y aprobación, o como lo demuestran los efectos que ejercen en sus ciudadanos, empleados, subordinados o miembros. El buen liderazgo siempre ha sido la excepción, no la norma.

Es por esto que me parece tan extraño que gran parte del reciente debate sobre  cómo “apoyar” a las mujeres se ha enfocado en hacer que ellas adopten muchas de las características disfuncionales que por lo común se asocian con los hombres. Y sí, las personas con estos comportamientos por lo general son nuestros líderes; pero ¿deberían serlo?.

La gran mayoría de los rasgos del carácter que son ventajosos para el liderazgo efectivo se  encuentran  más que todo en aquellas personas que al principio fracasan en su intento de impresionar a otros con su talento gerencial. Y esto se cumple sobre todo en las mujeres . Hay evidencia científica convincente que sugiere que las mujeres están más dispuestas que los hombres a adoptar estrategias efectivas de liderazgo. Más aún, en un análisis amplio de 45 estudios, publicado en 2003 en Pshycological Bulletin, Alice Eagly y sus colegas demostraron que las gerentes mujeres generan más respeto y orgullo entre sus seguidores, comunican su visión con mayor eficacia, empoderan y capacitan a sus subordinados, enfrentan la solución de problemas de formas más flexibles y creativas y recompensan  con justicia a sus dependientes directos . En contraste, y según las estadísticas, los líderes hombres están menos dispuestos a establecer   vínculos o conectarse con sus subordinados, y son mucho más ineptos a la hora de recompensarlos por su desempeño. Aunque estos hallazgos pueden reflejar un sesgo que exige a las mujeres ser más calificadas y competentes que los hombres si quieren ser escogidas como líderes, no habrá manera de saber con exactitud lo que ocurre hasta que dicho sesgo sea eliminado.

En resumen, no se puede negar que el sendero que deben recorrer las mujeres hacia las posiciones de liderazgo está plagado  de barreras, incluyendo un grueso techo de cristal; pero un problema mucho  mayor es la falta de obstáculos en la carrera para los hombres incompetentes, y el hecho de que tenemos  la tendencia a equiparar el liderazgo  con aquellas características psicológicas que hacen a un hombre promedio un líder más inepto que a una mujer promedio. El resultado es un sistema enfermizo que recompensa a los hombres por su incompetencia, mientras que castiga a las mujeres por su capacidad, en detrimento de todos nosotros.

Tomas Chamorro-Premuzic



WHY DO SO MANY INCOMPETENT MEN BECOME LEADERS?
This title can be misunderstood, I know. It is not an idea of mine, no. it is the idea form a men , yes, it is an interesting article that plenty to think about .  First of all, because it has been written  by a men Tomas Chamorro-Premuzic, he is an international authority in psichometrical test  and personality profiles.
I will write full article because it deserve some minutes and thing about that.

There are three popular explanations for the clear underrepresentation of women in management, namely: they’re not capable, they’re not interested  or they’re interested and capable but not able to break the glass ceiling –the invisible career barrier, based on gender stereotypes, that prevents women from  accessing the higher ranks of power. Conservatives and chauvinists tend to endorse the first explanation; liberals and feminists  prefer the third; and those somewhere  in the middle are usually drawn to the second But what if they’re all missing the big picture?

In my view, the main reason for the uneven sex ratio in management is our inability to discern the difference between confidence and competence. That because we commonly misinterpret displays of confidence as signs of competence, we’re fooled into believing that men are better leaders that women. In other words, when it comes to leadership, the only advantage that men have  over women is the fact that manifestations of hubris –often masked as charism or charm- are commonly mistaken for leadership potential, and these occur much more frequently in men than in women.

This is consistent with the finding that leaderless groups have a natural tendency to elect self-centered, overconfident, and narcissistic individuals as leaders, and that these personality characteristics aren’t equally common in men and women.
Freud argued that leaders are, in part, created when a group of people, ( the followers), replace their own narcissistic tendencies with those of another  persona ( the leader); their love for the leader is a disguised form of self-love or a substitute for their inability to love themselves. “Another person’s narcissism, “Freud wrote,”has a great attraction for those who have  renounced part of their own… as if we envied them for maintaining a blissful state of mind”.

The truth of the matter is that men, pretty much anywhere in the world, often think that they’re smarter than women. Yet arrogance and overconfidence are inversely related to leadership talent the ability to build and maintain high-performing teams, and inspire others to set aside their selfish agendas in order to work for the common interests of the group. Indeed, whether in sports, politics, or business, the best leaders are usually humble and through nature or nurture, humility is a much more common feature in women than in men. For example, women outperform men in emotional intelligence, which is a strong driver of modest behaviors. Furthermore, a quantitative review of gender differences in personality involving more than 23000 participants in twenty-six cultures ( published in 2001 in the journal of Personality and Social Psychology) indicated that women are more sensitive, considerate, and humble than men arguably one of the least counterintuitive findings in the history of the social sciences.

An even clearer picture emerges when one examines the darker side of our personalities. For instance, data from the personality assessment firm Hogan assessment systems, where I serve as a vice president, shows that men are consistently more arrogant, manipulative , and ris-prone that women.

The paradoxical implication is that the same psychological characteristics that enable male managers to rise to the top of corporate and political ladders are actually responsible for their downfall. In other words, what it takes to get the job isn’t just different from what it takes to do that job well –it’s the complete opposite. As a result, too many incompetent people are promoted to management jobs.

Unsurprisingly, the mythical image of a strong leader embodies many of the characteristics commonly found in personality disorders, such as narcissism ( Steve Jobs, Vladimir Putin),psychopathy  (fill in the name of your favorite despot here), and extravagant theatricality . The sad thing isn’t that these mythical figures are unrepresentative of the average manager, but that the average manager will fail precisely because of these characteristics.

In fact, most leaders –whether in politics or business- fail. That has always been the case: the majority of nations, companies, societies, and organizations are poorly managed, as indicated by their longevity, revenues, and approval ratings, or by the effects they have on their citizens, employees, subordinates, or members. Good leadership has always been the exception, no the norm.

So it has struck me as a little odd that so much of the recent debate over getting women to “lean in “ has focused on getting them to adopt more of the dysfunctional leadership traits commonly  associated with men. Yes, people with these behaviors are often our leaders but should they be?.

Most of the character traits that are truly advantageous for effective leadership are predominantly found in those who initially fail to impress others with their management talent. This is especially true for women.  There is now compelling scientific evidence to suggest that women are more likely to adopt more effective leadership strategies than men. Most notably, in a comprehensive review of forty-five studies, published in 2003 in the Psychological Bulletin, Alice Eagly and colleagues showed that female managers are more likely to elicit respect and pride form their followers, communicate their visions effectively, empower and mentor subordinates, approach problem-solving in flexible and creative ways, and fairly reward direct reports. In contrast, male managers are statistically less likely to bond or connect with their subordinates, and are more inept at rewarding them for  their performance.
Although these  findings may reflect a sampling bias that requires women to be more qualified and competent than men in order to be chosen as leaders, there is no way of really knowing until that bias is eliminated.

In sum, there’s no denying that women’s path to leadership positions is paved with many  barriers, one of which is a very thick glass ceiling. But a much bigger problem is the lack of career obstacles for incompetent men, and the fact that we tend to equate leadership with the very psychological features that make the average man a more inept leader that the average woman. The result is a pathological system that rewards men for their incompetence  while punishing women for their competence, to everybody’s detriment.


Tomas Chamorro-Premuzic